La Fenêtre de Johari | Une introduction

Fenêtre de Johari

Du Feedback

La semaine dernière, j’ai été invitée à intervenir sur Comment réaliser un feedback en l’absence de relations hiérarchiques. Cela m’a inspiré cet article qui comprend trois parties. Voici la première !

En tant que sociologue et coach, je suis convaincue que les relations humaines et leurs formes ritualisées sont extrêmement utiles pour mieux communiquer au quotidien. Raison pour laquelle j’aimerais partager avec vous un outil qui permet de prendre conscience des différentes perspectives dans lesquelles chacun se situe, parfois « à l’insu de son plein gré ». Que ce soit au sujet d’une relation, d’une situation ou d’un comportement jugé inadéquat, les situations de friction créent souvent incompréhension, frustration et des comportements d’évitements empêchant toute forme de dialogue constructif nécessaire à la réussite d’un projet professionnel.

De fait, l’enjeu d’un feedback de qualité, dans l’objectif de voir émerger une solution win-win ou une conclusion positive pour les deux parties, est d’être pleinement conscient des réalités sous-jacentes, et pour la plupart invisibles, des conflits ou espaces de désaccords que chacun peut expérimenter sur son lieu de travail ou, depuis la pandémie, de manière plus aiguë encore derrière un écran.

La hiérarchie des Besoins

Depuis Abraham Maslow et son concept de pyramide, nous savons que les besoins de croissance personnelle arrivent bien après les besoins physiologiques et de sécurité matériels. Le point d’articulation entre la base et le sommet de la pyramide repose essentiellement sur les besoins relationnels, la capacité à se mettre en lien, au sentiment d’appartenance à une communauté, à un clan ou à une équipe.

A l’intérieur de n’importe quel groupe social, les besoins de reconnaissance personnelle et professionnelle sont un défi crucial pour les managers, les employeurs et les collaborateurs. Dès lors, trouver sa place au sein d’une équipe, comprendre les enjeux relationnels entre les différents membres d’un service, prendre conscience de la manière dont nos comportements peuvent affecter les résultats de notre travail et la relation à autrui sont autant d’enjeux où les positions d’observation sont de précieux instruments tant dans l’analyse des rapports sociaux que dans la formalisation d’un feedback constructif et positif.

Le feedback et la fenêtre de Johari

La Fenêtre de Johari

Un outil très simple pour améliorer la connaissance de soi et la compréhension mutuelle entre les individus au sein d’un groupe est la Fenêtre de Johari. A fortiori, si les individus sont des pairs à l’intérieur d’un groupe ou d’une équipe.

Cet outil est particulièrement utile pour faciliter des relations interpersonnelles harmonieuses, améliorer la dynamique de groupe ou développer davantage d’empathie et de coopération à l’intérieur d’une équipe.

La fenêtre de Johari a été définie par deux psychologues américains, Joseph Luft et Harry Ingham, en 1955 dans le cadre de recherches sur la dynamique des groupes à l’université de Californie.

Leur intention était de mieux comprendre et traiter une même information – sentiment, expérience, point de vue, attitude, compétence, intention, etc. – selon quatre perspectives :

Ce que la personne sait sur elle-même et ce que les autres savent également. C’est l’espace ouvert, le soi-même ouvert, l’espace libre, le soi-même libre ou « l’arène« .

Ce que la personne ne connaît pas sur elle-même mais que les autres connaissent. C’est la zone aveugle, le « soi-même » aveugle ou « angle mort« .

Ce que la personne sait sur elle-même que les autres ne savent pas. Il s’agit de la zone cachée, le « soi-même » caché, la zone d’évitement, le faux self ou encore « la façade« .

Ce qui est inconnu de la personne à son sujet et qui est également inconnu des autres. C’est le domaine de l’inconnu, du « soi-même » inconnu ou ce que les psychologues appellent « l’inconscient« .

Le diagramme suivant permet de mieux visualiser les quatre champs proposés

Typiquement, dans de nouveaux groupes sociaux telle qu’une équipe, l’espace ouvert à tous les membres est d’abord restreint. C’est un peu comme arriver à une fête où vous ne connaissez personne. Il faut mobiliser des compétences et des ressources relationnelles pour s’ouvrir aux autres. Assez pour se dévoiler et que des interactions se mettent en place, mais sans non plus trop en faire. Les autres en retour acceptent d’ouvrir, avec certaines marges, leur propre espace personnel à l’intérieur de ce territoire commun où s’initient les interactions sociales. Au fur et à mesure qu’un nouveau venu intègre une équipe, la taille du quadrant zone publique s’élargit tant pour l’individu que le groupe. Il s’agit là d’une dynamique sociale positive.

Le champ ouvert est donc le territoire où les personnes se sentent généralement le plus à l’aise. Où l’enjeu est d’abord l’échange, l’intégrité, la collaboration, voire la solidarité, entre les membres d’un groupe pour faire de cet espace un lieu où règne la confiance et une fluidité relationnelle.

Les limites de ce territoire dépendent grandement de ce que chacun est prêt à y investir. Les frontières y sont donc à la fois mouvantes et très claires. La façon d’investir ce champ passe souvent par des pratiques d’essai-erreur tant au niveau individuel que structurel.

Au niveau individuel, c’est généralement la capacité à observer le comportement d’autrui qui permet à l’individu de s’adapter. Au niveau structurel, c’est parfois l’échec d’une mesure ou d’un nouvel agencement professionnel qui sera le critère d’évaluation pour mieux percevoir comment un espace commun est investi par ses membres. Raison pour laquelle, être capable de préparer, d’anticiper, d’analyser et d’ajuster les démarcations de l’espace ouvert, en amont de tout conflit, peut être un challenge de taille dans les entreprises.


Par exemple, l’achat d’une nouvelle machine à café au sein d’un service permettant à chacun de mettre librement la capsule de son choix peut devenir une espace de rencontres, de conflits ou un no man’s land relationnel en fonction des choix comportementaux adoptés par les différents protagonistes. Dans ce cas-ci, des tensions entre les amateurs de capsules de marque et de café tout court vont se cristalliser dès lors qu’il sera constaté, après quelques jours d’utilisation, la disparition des premières plus rapidement que les autres types de capsules. Laissant à l’amateur de café quelques options à méditer, et à implémenter le cas échéant, afin de répondre à la question suivante : comment continuer à boire son café préféré sans avoir à compter ou à cacher ses capsules ?

Dans un prochain article, je vous proposerai des exemples pour mieux explorer chacun des quadrants de la Fenêtre de Johari ainsi que les outils à utiliser en fonction de vos objectifs que ce soit dans le cadre d’un feedback ou d’interactions sociales quotidiennes.

Restez connectés, un nouvel article arrive sous peu ! Entre-temps, si vous avez des questions, n’hésitez pas à me contacter !

Lamia Mechbal | Coach, Sociologue, Déployeuse de rêves.